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互联网巨头“恐惧死亡”的焦虑爆发了

时间:2019-03-05 09:28:44 来源:凤凰彩票官网 作者:匿名



无论是小米还是腾讯,对组织结构的大部分调整都源于对未来的焦虑,而且这是一种典型的反惯性行为。如何打破组织惯性问题,对于主张连续迭代的互联网公司,尤其是一线互联网公司,除产品,组织结构和相关支持策略外,还可能需要完成自我迭代。

12月5日,迪迪宣布组织结构升级。在这次升级中,Didi将“升级安全系统”放在所有调整描述的第一位,并合并调整了核心业务和多个部门。其中,快速公交业务集团合并,网络汽车平台公司成立。小型橙色汽车服装和汽车资产管理中心(AMC)合并,升级为新车服装,并成立了车主服务公司。

早些时候,腾讯,小米,美团和阿里等互联网巨头今年完成了新一轮的组织重组。他们为什么不进入组织重组期?这有什么样的信号?具体来说,他们调整的特点是什么?您可以找到以下内容的一些答案,这篇文章是从大米和金融的盒子中分享的。

“不可持续是不可持续的。如果你真的无法继续下去,那真的不能持久。“陈春华教授在几年前的演讲中专注于企业转型的”可持续“一词。上。

9月30日,国庆长假前一天,腾讯公开发表了一篇名为《腾讯启动战略升级:扎根消费互联网,拥抱产业互联网》的文章。文章宣布调整腾讯的企业组织结构,新成立的云和智能行业业务集团,平台和内容业务集团,并将原有的七个业务集团减少到六个。这是腾讯六年来第一次组织其结构。巧合的是,雷军于9月13日通过内部邮件宣布了小米集团最新的组织结构调整和人事任命,并将电视部门和生态链部门等四个业务部门重组为十个新的业务部门。

无论是小米还是腾讯,对组织结构的大部分调整都源于对未来的焦虑,而且这是一种典型的反惯性行为。企业的组织通常用于解释现象。——为什么像电信(WorldCom),安然,宝丽来等世界级巨头一直处于低迷状态?如何打破组织惯性问题,对于主张连续迭代的互联网公司,尤其是一线互联网公司,除产品,组织结构和相关支持策略外,还可能需要完成自我迭代。这种迭代不同于产品的“拉伸,保留,促销和收入”性能,目的是相同的。——为了在不断变化的市场中迅速发展。

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在中年危机下,腾讯在第一年进行了转型

让我们从Tenxun开始,介绍这个主题。

马化腾在2015年世界互联网大会上明确表示,腾讯将每七年进行一次相对较大的调整。通过这种方式,腾讯的组织重组是一年前的事。从整个“腾讯历史”的角度来看,腾讯共组织了三个组织结构,最后一次是2012年。

2012年是中国互联网的重要节点。据工业和信息化部统计,2012年,移动互联网用户数增加1304.1万,达到7646.3万。其中,移动终端用户是中国移动互联网用户的主体。根据CNNIC的《第31次中国互联网络发展状况统计报告》,截至2012年12月底,中国的移动互联网用户数量为4.2亿,手机成为最大的互联网终端。

自2012年调整以来,腾讯已将其业务导向型业务系统升级为业务集团系统,将业务重新分类为业务开发组(CDG),互动娱乐业务组(IEG)和移动互联网业务组(MIG)。网络媒体集团(OMG)和社交网络集团(SNG)整合了原有的研发和运营平台,建立了新的技术工程组(TEG),并随后单独设置了WXG。

第二次结构调整,马化腾在给员工的信中发表声明,他说:“这次调整的基本出发点是根据每项业务的属性,形成一系列更集中的业务集团,减少不必要的重叠。在业务部门,我们可以充分利用“小公司”的精神,深刻理解和回应用户需求,创造优秀的产品和用户平台,为同事提供更好的发展机会。同时,每个业务组都可以共享基础服务平台,创造对用户有价值的综合服务,力争在“一个腾讯”平台上充分发挥整合优势。“腾讯的第三次组织重组最近由主要媒体和行业解读,基本上延续了当时建立的业务集团。即在原有的七大业务集团,新成立的云和智能行业业务集团,平台和内容业务集团的基础上进行重组和整合,保留原有的企业发展业务集团,互动娱乐业务集团,技术工程业务集团,微信商业集团。

根据调整计划,腾讯的B端业务将统一打包到CSIG,包括:云,智能零售,安全,地图,医疗,物联网,智能平台等,并入原有的CDG企业发展业务集团智能零售战略合作部;原MIG移动互联网业务集团安全,地图,医疗,智能平台等业务团队;原OMG网络媒体业务集团开放平台部门ToB相关团队;原SNG社交网络业务组云业务线,在线教育部,实验室组团队;原S1微集成平台部,政府业务部。换句话说,这种组织调整在某种意义上也是一种“微调”。

战略决策组织,一般来说,腾讯的整体组织模式没有改变,调整只是新战略下的不同重点。

马化腾将这一调整归结为三个关键词:“创新”和“升级”“腾讯是未来20年的新起点”。与此同时,他还直接表示,互联网的下半部分属于工业互联网。在上半年,通过连接,它为用户提供优质的服务。在下半年的基础上,我们将帮助行业和消费者形成一个新的,开放的连接生态系统。

有业内人士指出,在QQ日益下滑的趋势下,腾讯调整开发相对优秀的内容平台和QQ等社交流量平台是明智之举。 “在过去的一两年里,与OMG内容平台相比,以QQ和QQ空间为主要核心的SNG越来越不受腾讯的大战略影响。”

战略决定了组织,总体趋势决定了战略。这种变化不是改变的主动权,而是必须改变的情况。自今年下半年以来,没有任何负面迹象,如梦想,水逆转,中年危机和舒适区。最直接的表现是今年腾讯的股价表现。截至10月10日,今年1月份最高点476.6港元已一路跌至293.8港元,成为腾讯上市以来最大的股价下跌。由于市场于10月11日开始,腾讯的股价大幅下挫,跌至最低267港元。

不知道如何改变舒适区的腾讯可以被市场认可。

2

小米组织结构与迭代产品一样快

与腾讯相比,小米从2016年开始,至少每年一次,继续更频繁地抛弃组织结构。 “小步和快速迭代”是小米对产品的抒情,而小米对组织结构的态度似乎让人感受到这八个词的应用。

在小米上市之前和之后,在一大批舆论中,小米反击的故事是最受关注和广泛传播的。反击故事的开始通常开始下降。

2015年,在五年的快速发展中,小米的估值飙升了180倍。也就是说,在这个阶段,小米遇到了瓶颈,甚至用内外祸来形容它绝对不夸张。

内部销售量的增加意味着供应链不会丢失,供应链问题导致缺货,甚至小米也提出了“饥饿营销”的标签;并且有越来越多的外部竞争者。越来越强大,华为的互联网手机品牌荣耀已经成为小米的强劲对手,而OPPO和vivo也开始以强大的线下渠道崛起。与此同时,芯片供应商高通公司的踩刹车成为倒闭的最后一根稻草。

据数据显示,2015年,小米每年的总销售目标为8000万台,最终实现销售额仅为7000万台。也许主要原因是供应不够,不是手机不好。与不断增长的需求相比,小米每轮都有少量的销售额。据报道,在2015年的“米线节”当天,只有2000只黑色版小米5的股票。

面对无法解决且久违的供应链问题,雷军决定接管自己。

2016年5月18日,雷军发布了一封对小米至关重要的邮件。——宣布重组,任命小米科技联合创始人兼副总裁周光平为首席科学家,负责手机前沿技术研究。他负责的小米手机研发和供应链管理团队将在未来直接向雷军亲自汇报。与此同时,雷军还要求另一位联合创始人放弃他亲自服务的供应链负责人的职位。他亲自与富士康,三星和其他供应商进行谈判,以确保小米不必等待零件并稳定生产。

经过这样的调整和实施,小米确实卷土重来。 2017年第二季度,小米手机的出货量比上一季度增加了70%,达到2316万部,创造了千禧年手机出货量的新记录。小米开始恢复高增长。 “这是小米发展历史上的一次非凡胜利。”雷军说,“2017年是小米反击的一年。世界上没有手机公司,除小米外,销量下滑后可以成功逆转。”

直到2018年9月13日,雷军再次通过内部邮件宣布小米将对足迹结构进行调整,这一近期调整被称为小米成立以来最大的组织变革。这种调整应与一年前的调整一起打包。

2017年11月24日,雷军通过内部信函宣布了组织结构调整。调整涉及林斌总裁和李万强等高级副总裁。小米网前总裁林斌也担任小米手机部总经理,直接向雷军汇报工作,负责小米市场和小米电影的李万强被重新任命为品牌战略官。与此同时,他成为顺威资本的投资伙伴,并加强了小米。和顺是投资领域的协同作用。

有媒体注意到,这次调整最值得注意的一点是,洪峰,刘德,王川,严燕被提升为公司高级副总裁。其中,洪峰,刘德和王川是小米的联合创始人。副总统。早在几年前,联合创始人李万强就已晋升为高级副总裁。

当时,许多媒体分析说,这种调整被外界考虑为内部年轻一代提供更多空间来展示自己的才能。目前,这可能是年轻一代的先行者。

9月13日公布的调整是小米上市以来的首次重大调整,也是自成立以来规模最大的组织变革。

雷军在信中宣布负责小米生态链业务的刘德和负责小米电视业务的王川不再负责小米的特定产品业务。小米新成立了集团员工和集团组织部门,进一步加强了总部的管理职能,同时调整了王川,刘德,洪峰,尚进等的工作分工;高级责任由小米财务的简单宏丰董事长兼首席执行官负责。原电视部门,生态连锁部门,MIUI部门和互助娱乐部门等四个业务部门重组为十个新的业务部门,部门经理报告直接给雷军。雷军在内部信中一再强调年轻人对小米未来发展的重要性。他说没有退伍军人,没有继承权;没有新的军队,也没有未来。雷军还介绍说,在此次任命的十几位总经理中,大多数都是80后。

这种“大脑”和“肌肉”的调整成为解释的关键词。大脑是指新成立的集团员工和集团组织部门。联合创始人兼高级副总裁王川和刘德担任集团总参谋长和组织部门负责人,进一步加强总部“大脑”的管理职能。肌肉是指把年轻干部推到第一线的做法。

这可能只是一个开始。雷军在接受采访时表示,小米的组织调整将继续:“这是一个重要的开端,而且确实是开始。该公司有近2万人。这项调整涉及最初的四个部门(MIUI,互动娱乐,生态链和电视中超过4700名员工。手机部门,销售和服务部门只收到一些分拆团队,并不在此调整范围内。 “

与此同时,雷军还表示,“在接下来的两年里,小米肯定会进行一系列的调整和优化。你认为,有一个通用的,一步到位的组织调整。这是一个渐进的过程,但也需要处于所有组织层面。要全面完成工作。“

3

从树到大中间平台:优雅地转向阿里

腾讯,小米两家公司在最近的组织重组中,很多人看到了对阿里巴巴——腾讯的B端力量和小米的“接班人计划”的品味致敬。

与雷军未透露的内部信函宣布组织重组的频率相比,马云仍然“疯狂”。甚至有一种评价认为马云是最热衷于结构调整的互联网领导者。阿里巴巴结构调整的消息几乎每隔一段时间就会传播一次。

2011年,一个淘和天猫,三个从淘宝分离,团购平台经济有效地独立运作; 2012年,淘宝,伊涛,天猫,保利高性价比,阿里国际商务,阿里小企业,阿里巴巴云成立。对于七个业务集团; 2013年1月10日,25个业务部门分拆,为更多年轻的阿里领导人提供了创新和发展的机会; 2013年9月,阿里巴巴成立了网络通信部门,OS业务部门升级为OS业务部门。 B2C业务集团前总裁张勇成为阿里巴巴集团的首席运营官。阿里巴巴首席执行官卢兆琪亲自接手了移动业务。 2014年,阿里集团首席运营官张勇,Taotao Point前总经理,王一雷,阿里总裁张剑锋被重用......阿里汽车总经理曾告诉媒体:“阿里将每年调整组织结构,就像新年一样,今年不会调整。”

如果我们回顾过去三年阿里巴巴的重组,我们应该从2015年底的“大,中,小,小前线”战略开始。

2015年12月7日,阿里巴巴集团宣布全面升级其组织结构,构建了一个强大的中间平台,集成了阿里的产品技术和数据功能,形成了“大,中,小前台”的组织和业务系统。 。

与此同时,阿里巴巴集团的中泰业务集团成立,张剑峰担任总裁,作为阿里集团和蚂蚁金融服务集团统一中央台系统的总设计师,他全权负责规划和建设。两组中央台湾制度。阿里中泰业务集团包括搜索部门,共享服务平台,数据技术和产品部门。与此同时,张剑峰还将领导两个创新的社区产品,休闲鱼和淘宝头条新闻。

阿里巴巴解释中间平台:构建一个多维,高密度,快速处理的超级“数据池”,经过梳理和分析,可以更准确地描绘用户图像,包括人口统计属性,地理分布,媒体联系,爱好,生活形式和其他方面为前端战略和创新优化提供强有力的支持。

从“树”管理结构到“大中台,小前台”组织机制和业务机制,目的是适应时代变化和发展的需要。调整后,作为前端的一线业务将更加灵活,更快地适应不断变化的市场;中泰将聚集整个集团的运营数据能力和产品技术能力,并形成对每个战线的有力支持。

事实上,这个大中型平台的架构是实现即时通话和支持创新。高内聚和松耦合是关键点。

换句话说,需要一定量的内聚力,以便来自中间办公室的服务输出相对完整。在前端呼叫之后,它可以快速生成功能并提供服务。同时,它需要松耦合。不同的中心站之间没有很强的相关性。不调用中心B的服务,并且无法实现中心B的服务。

这一战略与阿里的云计算战略升级密切相关,也为阿里2B战争奠定了基础。一些媒体分析师通过这种组织调整,实现了云计算,阿里妈妈和新秀等新兴企业的全面自主发展。与此同时,让更多优秀的年轻人承担更大的责任。从那时起,阿里巴巴“大中台”的组织结构至今已被使用。从近几年的表现来看,这种组织结构模式有所贡献。在最近腾讯和小米的组织转型中,他们也开始看到“大中台”的味道。

在“大中台”结构形成后,阿里组织结构的运动并未停止。

2016年底,张勇整合了天猫和巨化,并推出了“三纵两横”结构,即服装,家电,快速三个垂直结构;两个垂直行业是天猫商人的营销平台和运营中心。 2017年1月13日,阿里巴巴集团宣布全面升级其组织结构,全面采用“五新”,即新零售,新金融,新制造,新技术和新能源战略。

正如张勇在2017年初的公开信中所说:“不断提升自己,始终拥有接受变革的热情和能力,必须成为核心竞争力。”

4

华为的变化缓慢但渗透率足够

经过30年的努力,华为的组织结构多次被推翻和重构。在重复的变化中,它被描述为“完成系统思考和整体变化”。即使是曾经是商业畅销书作者的朝圣网站——《华为组织运营方法论》《华为讲管理》《班长的战争》《华为本质》《华为你学不会》也使用华为的组织和管理作为模型。

但是,真正的祭坛组织结构始终位于顶端吗?

2016年8月15日,任正非发表了讲话。他说:华为30年的“大限制”即将到来。任正非说,如果华为想重获新生,等待华为是一项涉及组织,结构,人才等诸多方面的重大改革。任正非在讲话中提出要建立“加强组织血液循环”的战略储备队伍,实施结构转型,实现华为未来运营模式的转变。

有争议的余承东对变革和转型的看法似乎与互联网行业有些不协调,互联网行业充斥着诸如“颠覆”和“快速迭代”等关键词。

他认为大公司的转??型是漫长的,与此同时,转型最关键的方面就是概念。他说,“华为的想法,想法和习惯需要改变。改变是最困难的,尤其是在长期习惯形成之后。但是一旦转型完成,华为的爆发力就会非常强大。我在做什么现在,这是为了帮助华为改变思路,改变习惯。“俞承东的转型概念类似于大多数传统硬件公司更接近互联网的概念。一位投资者曾评论说:“对于华为手机的未来,我们应该重塑自己的想法,从系统设备到终端设备,以适应互联网公司的思维和技能,而不仅仅是找一个大兵来拯救自己。是的“。

华为的战略转型逐渐开始在组织结构中体现出来。

在《华为组织30年演变》中,它解释了华为组织结构图中股东大会,董事会和轮值主席的状态,负责部分和具体内容。

文章内容如下:股东大会是华为的权威,在公司增资,利润分配,董事/监事选举等重大问题上做出决策;董事会是华为战略,管理和客户满意度的最高责任组织,负责领导公司。公司的使命是行使公司的战略和运营管理决策权,以确保维护客户和股东的利益;公司董事会和董事会常务委员会由轮值主席担任主席,轮值主席是华为在任职期间的最高领导。监事会的主要职责包括董事/高级管理人员的业绩监督,公司运营和财务状况监督以及合规监督。

2017年,华为在运营商业务,企业业务和消费者业务等基础设施领域建立了云计算BU。 Cloud BU是云服务行业端到端管理的业务部门。它负责建立云服务的竞争力,并负责客户满意度和云服务的业务成功。

它仅在2017年进入云服务市场,但结果在年内非常显着。数据显示:截至2018年上半年,华为云收入同比增长700%,合作伙伴增长45%,云服务合作伙伴已开发6,000个,云市场新增应用程序872个。有专家分析说,华为快速增长的重要原因是,除了集团的高层关注外,集团“围墙”的内部数据首先开放,并坚定不移地走高端路线。

与腾讯,阿里巴巴,小米等原创互联网公司相比,新技术和“云”,“5G”等新型号的嗅觉和启动速度相对较慢,但执行力并不逊色。矩阵组织在某些方面并不意味着落后和失败。也许这是判断组织模式或组织结构是好还是坏的关键因素。五

百度:从人工智能全能到登陆执行

近年来,百度组织结构的调整引起了社会和业界的广泛关注和最大的期待。这是鲁琦领导的“打造移动基础,赢得人工智能时代”战略的调整。

从2017年开始,陆奇进入百度作为节点,百度调整了原有的组织结构,一些与人工智能无关的业务被边缘化。

在任何一个月之后,陆琦还将百度的业务划分为四个象限。关键任务和非关键任务作为垂直轴,主要通道和支持的护城河项目是水平轴。纵轴表示与核心业务相关的程度,而横轴表示业务的战略层面。垂直轴上的“关键任务”项目对应于坚固的移动基础,而“非关键任务”项目对应于AI时代。

复杂的百度业务已通过四个象限进行整理。具体来说,主要渠道是指饲料流和人工智能两大业务,代表了百度的未来;护城河是可以使主要渠道业务更加稳定的业务,并起到护送舰队的作用。这是百度的礼物。

根据这些“优先”象限,最初并列的业务也被留下了。

2017年上半年,百度先后将搜索系统的人工智能团队与人工智能研究所整合,形成人工智能技术平台系统(AIG),将L3,L4和汽车网络团队整合到一起。组建智能驾驶业务组,并独立升级DuerOS团队。成立了秘密部门。与此同时,在All in AI的指导下,2017年2月,医疗事业部门被废除,2018年4月百度出售,其次是百度糯米,百度财务,百度国际化等业务分拆。

在这一系列调整中,百度的财务状况也开始回暖。数据显示,2017年四季度分别增长6.8%,14.3%,29%和29%,2018年第一季度增长31%。也就是说,百度,其市值曾一度降至500亿美元,突破了2017年10月的900亿美元检查站,这与陆奇希望实现的数十亿美元的市场价值无限接近。这一变化的成就一直在向前发展,百度继续升级All in AI战略。智能驾驶业务集团,百度AI技术平台系统和智能生活业务集团成立。然后形成了六个业务集团并行的基本结构。六大业务集团分别是搜索公司,人工智能技术平台系统,智能驾驶业务集团,智能生活业务集团,新兴业务集团和金融服务业务集团。

然而,百度的转型和调整在一年内突然结束。 2018年5月,陆琦离开百度。老虎嗤之以鼻《陆奇止步百度深水区》提到了一个不想被命名的百度中层视图:“不难想清楚改变方向。难点在于推动变革的过程太难了。你可能会说,我会组织架构已经调整,业务结构已经调整,其余部分已经执行。难道不是很简单吗?但是你发现事实并非如此,很多看不见的东西都无法调整。我们卢克尽我们所能。我能感受到,所有员工都能感受到,但阻力非常大。“

很多人都把陆琦这次转型的突然变化描述为“钓鱼”,关键是百度的文化。

与阿里,小米和腾讯等公司相比,百度大转弯的难度并未在框架调整中实施。也许像华为一样,大转弯的美丽愿景不能简单地固定在救援人员瑞恩身上。

6

摘要

“没有变化,它将会灭亡”在快速发展的外部市场中,这句话已成为许多管理者的一句名言。

事实上,腾讯未来20年对To B的调整计划,小米对年轻人前进的想法,阿里对大中台湾的战略,以及华为的云服务部门,这些与互联网行业相关的巨头已经调整了他们的组织结构。它们都是针对外部环境变化或可预见的即将发生的变化而进行的调整和变更。三个“ABC”行业,如人工智能(AI),大数据(BIG DATA)和云计算(CLOUD),已经成为互联网公司必须攻击的堡垒。因此,除了外部环境的变化外,改变企业组织的因素有哪些?

台湾政法大学工商管理学教授黄嘉琪教授总结了促成组织变革的六个要素:就业人口的性质,技术创新,经济冲击,竞争态势,社会趋势和国际政治局势。其中,就业人口的基本要素总结了员工文化背景差异,人口变化,人口老龄化,新员工技能缺乏等问题;科技变革与人工智能,大数据和云计算等技术发展的影响相对应。 。

但是,企业组织结构调整的原因是相似的,但结果却大相径庭。从百度案例中可以看出,公司成功调整组织结构和完成业务培训只是一个开始。完成战略目标并落实到执行层面是组织结构调整成功的关键标准。

黄嘉琪将抵制变革的因素分为个人和组织两类。在组织方面,结构惯性,群体惯性,接受地方变化的倾向,对专业人员的威胁,对现有权力关系的威胁以及对现有资源分配的威胁已成为主要原因。

其中,惯性和威胁成为主要关键词,也是阻碍企业在实际情况下转型的主要原因。

1.组织调整中的惯性问题

早在1977年,结构惯性的概念首先在M. T. Hannan和J. H. Freeman提出的《组织生态学》中提出。他们认为结构惯性来自可复制和稳定的组织结构。制度化,标准化和规范化是基本组成部分,指出结构惯性的存在将阻碍企业在动态环境中的适应性变化。

数百年后,这一概念得到了补充和反复。目前,学术界认为企业组织的惯性沿着“决策层→资源层面→执行层面→网络层面”依次显示出认知惯性,战略惯性,资源惯性系统惯性,过程惯性,常规惯性,结构惯性和关系惯性,文化惯性贯穿于组织的惯性表现路径的整个过程。这里惯性和陆琦用来形容百度的“肌肉记忆”是一样的。陆琦在欢迎宴会上使用了一个关于自行车的故事,告诉新同事改变对抗“肌肉记忆”的必要性:任何组织就像人类一样,抵抗力来自身体上数以千计的细胞表演过去的经验。在百度,这是一个深深植根于40,000人的记忆。

而小米,阿里,这些不调整组织结构,肌肉记忆和惯性的公司,可能会不断调整和变化。

威胁企业兼顾“生态”

在雷军发布内部邮件并宣布小米的最新组织结构调整和人事任命的那一天,在间接费用和跨界交易之间有很多媒体解释。老虎嗅探的作者说:“退伍军人”正在逐步做出巨大贡献,不再对前线业务负责。未来,他们将专注于公司和整个集团的发展。

这种阴谋论不足以相信,但威胁或威胁现有的权力关系和资源分配是不可避免的。

俞承东对华为转型的压力,如果有一个坚定的“保护”任正非,结果应该像陆琦对百度的调整一样。——消失了。

华为P1技术负责人李小龙认为,余成东的所有变化都指向了华为在功能机器时代无视用户体验的问题。包括他的技术团队迫使智能机的相关经验为零,去三星的标准GALAXY团队,包括他总是印在手机背面,LOGO位置更高或更低,类似的细节都严格保护。这使得习惯于B2B管理模式的华为团队受到了影响。

这一点在百度中更加“痛苦”。在陆奇进入百度一个多月之后,百度首席科学家安德鲁吴在英国自媒体平台媒体和个人社交平台如微博和推特上宣布了一封公开信,宣布他将离开百度。

这些高管和专家的离开只会引起百度的痛苦。 2017年5月,百度内容生态副总裁卢福斌宣布,他将把百度留在他的朋友圈里。同年9月,原百度研究院院长林元庆宣布,他已经离开百度创办自己的企业......如果不破裂,调整和变化将代表对“现有生态圈”的威胁和影响,而这方面将不得不应对“反弹”。它应该在操作开始时选择。

哈佛商学院的约翰科特列出了管理者在想要做出改变时经常犯的错误,包括缺乏需要改变的危机感;缺乏强大的联盟来引领变革;缺乏变革愿景,未能有效沟通这一愿景;消除可能妨碍实现愿景的障碍;缺乏短期可行的结果;早日宣布胜利;组织文化中缺乏形式。

对于这八个问题,Kotter已经制定了八个步骤来完成既定的变更计划。

(1)通过说服理由建立迫切需要改变的危机意识;

(2)建立一个有足够权力领导变革的联盟;

(3)创造引领变革和相关战略的新愿景;

(4)组织内的充分沟通愿景;

(5)消除变革的障碍,鼓励冒险和创造性地解决问题,从而赋予有权力的个人完成新愿景的权力;

(6)计划,创造和奖励短期结果的奖励,并通过短期结果指导组织实现新的愿景;

(7)合并结果,重新评估变更,并对新计划进行必要的调整;

(8)公开揭示新实践与组织成功之间的关系,使变革深深植根于组织中。

陈春华教授从三个优秀企业中总结出三点:一是保持足够的增长,保证应对变化的能力和空间;二是改变自己,用连续转化的形式或许自己成长;第三是集团法,遵守市场规律和客观发展规律。

矩阵,树,平,职业群......什么是最好的组织结构?事实上,在一定的生命周期内,对于现有的业务和未来的发展战略规划,权利是最好的,企业必须接受不断变化。